COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

QUE SIGNIFICA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital:

•  a percepção e a 
• habilidade propriamente dita. 

 O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização, auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal. 

Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, é muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinamento no exercício de receber feedback. 

O autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação de componentes do eu cego. 

Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realística. 
 

• A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. 

Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores: da resolução dos problemas e da auto-realização pelo próprio ato de criação, altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow. 

 

Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que não se constrói um relacionamento humano autêntico, conducente ao encontro eu-tu, de pessoa a pessoa, ao invés da relação eu-isto, de sujeito a objeto, na concepção de Martin Buber.¹ Assim, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertório comportamental do indivíduo, saindo dos limites estreitos da conduta estereotipada do dia-a-dia sem prazer. 

 

Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva, predominantemente. 

Vários autores preocupam-se com esse aspecto, entre os quais W. Bennis,² que o expõe por meio de sua matriz de conteúdo/motivação, na qual indica a combinação ideal: verdade/amor. 

Num relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável para o conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos (às vezes irreversíveis) e até se torne mais forte e verdadeiro. 

Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas.

DESPESA EXTRAORÇAMENTÁRIA

https://www.editoraferreira.com.br/Medias/1/Media/Professores/ToqueDeMestre/AlipioReis/toq31_alipio_reis.pdf


http://orcamentofinanca.blogspot.com.br/2012_06_01_archive.html

A Lei Orçamentária Anual compreenderá:

A Lei Orçamentária Anual compreenderá:

1. o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, e estatais chamadas de dependentes(deficitárias).
2. o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
3. o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.

ORÇAMENTO PROGRAMA

https://books.google.com.br/books?id=gU8KO1YbYm4C&pg=PA81&lpg=PA81&dq=Or%C3%A7amento+programa+%C3%A9+o+elo+entre+o+planejamento+e+as+fun%C3%A7oes+executivas+da+organiza%C3%A7%C3%A3o&source=bl&ots=T8O6C_hyo2&sig=9TJ105PAWZuS6IiMnVubQbxGpHA&hl=pt-BR&sa=X&ved=0ahUKEwikkPzou6TSAhVMLyYKHXMECg8Q6AEIPTAH#v=onepage&q=Or%C3%A7amento%20programa%20%C3%A9%20o%20elo%20entre%20o%20planejamento%20e%20as%20fun%C3%A7oes%20executivas%20da%20organiza%C3%A7%C3%A3o&f=false

APOSTILA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA

https://www.cursoagoraeupasso.com.br/material/AEP_MATERIAL_TRF_AFO_ALEXANDRE_AMERICO.PDF

PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS

Os princípios orçamentários são os seguintes:

• Princípio da universalidade: a Lei orçamentária anual deve trazer em peça única a previsão de todas as receitas, bem como a autorização de todas as despesas da administração direta e indireta, relativamente aos três Poderes e, ainda, da seguridade social.

• Princípio da exclusividade: é proibido incluir dispositivo na lei orçamentária que contenha matéria estranha ao seu objeto, conforme art. 165, § 8°, da Constituição brasileira.

• Princípio da unidade: numa única lei devem ser previstas todas as receitas e gastos dos três Poderes da União, seus órgãos, fundos e entidades da administração direta e indireta, existindo previsão para o orçamento de investimento nas empresas estatais federais e, ainda, o orçamento da seguridade social.

• Princípio da periodicidade ou Anualidade: para cada ano deve existir uma lei orçamentária (art. 165, III, da Constituição brasileira)
• Princípio da não afetação ou não vinculação: é um princípio destinado apenas aos impostos, que diz que é proibida a vinculação de receitas de impostos a órgão, fundo ou despesa, salvo algumas exceções legalmente previstas (art. 167, IV, da Constituição Federal).
• Princípio do equilíbrio: princípio contido na Lei de Responsabilidade Fiscal, em que os gastos são condicionados à arrecadação.
• Princípio da transparência: contido no art. 165, § 6°, da Constituição Federal de 1988.
• Princípio da publicidade: contido em vários dispositivos da Carta Magna brasileira.
• Princípio da quantificação dos créditos orçamentários: refere-se à proibição da concessão e utilização de créditos ilimitados.^[1]

Lei Orçamentária Anual (LOA)

É o orçamento propriamente dito. O Orçamento Geral da União (OGU) é composto pelo :

• Orçamento Fiscal, o 
• Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais e o 
• Orçamento da Seguridade Social.

a) Orçamento Fiscal: refere-se aos três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e órgãos de administração pública direta e indireta.
b) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais: empresas em que o Estado detém a maioria do capital social com direito a voto.
c) Orçamento da Seguridade Social: entidades a ela vinculadas, fundos e fundações mantidas pelo poder público.


Cabe a toda unidade da Administração Pública definir as prioridades de gasto, com algumas limitações (constitucionais ou legais). A Constituição Federal de 1988 preceitua que a iniciativa das leis do PPA, das Diretrizes Orçamentárias e do Orçamento cabe ao Executivo.

Assim, os demais Poderes encaminham suas propostas orçamentárias que são consolidadas pelo Executivo que, por sua vez, encaminha o Projeto de Lei ao Legislativo para emendas e aprovação. Nem sempre o orçamento é cumprido à risca, devido a diversos fatores, como arrecadação, pressões políticas (conflitos de interesse), calamidades naturais e comoções internas. Os círculos políticos costumam dizer, pejorativamente, que o orçamento é uma "peça de ficção", isso é um sofisma, já que muitas vezes as receitas públicas disponíveis podem estar vinculadas constitucional ou legalmente. Segundo estudos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), perto de 93% do orçamento da União está vinculado a algum programa ou diretriz. Dessa forma, a parcela de despesas discricionárias é bem reduzida.

Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)

Norteia a elaboração do orçamento anual de forma a adequá-lo às diretrizes e objetivos estabelecidos no Plano Plurianual, restrito ao ano a que se refere. Define as metas em termos de programas.
A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) estabelece parâmetros para a aplicação do recurso orçamentário anual, por meio do Plano Plurianual (PPA), para garantir o objetivo-fim, sem prejudicar o controle do Tesouro Nacional. O PPA compreenderá três exercícios do atual mandatário e o primeiro exercício do próximo. Da mesma forma, irá procurar nortear o comportamento da Receita, bem como especificar - em detalhamentos setoriais, indicadores e ações - os gastos da Despesa no mesmo período.

Plano Plurianual (PPA)

É um plano de médio prazo (quatro anos), por meio do qual se procura ordenar as ações do governo que levem a atingir objetivos estratégicos e metas quantitativas fixados para o período de quatro anos, tanto no governo federal como nos governos estaduais e municipais.

Nenhum investimento, cuja execução ultrapasse um exercício financeiro, poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, sob pena de crime de responsabilidade.

Orçamento-programa

A partir da Lei nº. 4320/1964 e com o advento da Lei Complementar nº 101/2000, o orçamento ganhou mais "status" com a implementação do orçamento-programa, integrado aos sistemas de contabilidade pública.

No direito administrativo brasileiro, o orçamento público é uma lei por meio da qual o Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, bem como outras unidades administrativas independentes -- como o Poder Judiciário, o Ministério Público, o Tribunal de Contas e o próprio Poder Legislativo -- a executar determinada despesa pública, destinada a cobrir o custeio do Estado ou a seguir a política econômica do país. 

Essa lei é de iniciativa exclusiva do Chefe do Executivo, que harmoniza as pretensões orçamentárias vindas dessas várias fontes, construindo uma única proposta de lei. Esse projeto de lei é submetido ao Poder Legislativo, que o discute, modifica, aprova e submete novamente ao Chefe do Executivo para sanção, como toda lei.

Se a receita do ano for superior à estimada (estima-se pelo produto da arrecadação dos tributos de competência do ente em questão), o governo encaminha à casa legislativa um projeto de lei pedindo autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação (créditos adicionais).

Se as despesas superarem as receitas, o governo fica impossibilitado de executar o orçamento em sua totalidade, sendo obrigado a cortar despesas. Isso pode ser formalizado em ato administrativo do Chefe do Executivo ou autoridade por este delegada, mas também costuma ocorrer "informalmente", pela simples não liberação de verbas às unidades orçamentárias.

O Sistema de Planejamento Integrado, conhecido como Processo de Planejamento-Orçamento, baseia-se no:

•  Plano Plurianual (PPA), 
• na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e na 
• Lei Orçamentária Anual (LOA).

Com o advento da Constituição Federal de 1988 o modelo de confecção do orçamento sofreu alterações com a introdução dos mecanismos supracitados.

ORÇAMENTO PÚBLICO

https://pt.wikipedia.org/wiki/Or%C3%A7amento_p%C3%BAblico

Orçamento público é um instrumento de planejamento e execução das finanças públicas. Na atualidade, o conceito está intimamente ligado à previsão das Receitas e à fixação das Despesas públicas. No Brasil, sua natureza jurídica é considerada como sendo de lei em sentido formal, apenas. Isso guarda relação com o caráter meramente autorizativo das despesas públicas ali previstas. O orçamento contém estimativa das receitas e autorização para realização de despesas da administração pública direta e indireta em um determinado exercício que, no Brasil, coincide com o ano civil.

"14 princípios", estabelecidos por Deming

Os 14 princípios de Deming

Os denominados , constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

doutorcep@datalyzer.com.br

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Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução..

Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados.
• Do (execução): realizar, executar as atividades.
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

1. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
2. Estabelecer o caminho para atingi-los;
3. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Há dois tipos de metas:

• Metas para manter;
• Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

1. Treinar no trabalho o método a ser empregado;
2. Executar o método;
3. Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

1. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
2. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
3. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

1. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
2. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
3. Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
• A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;
• As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios;
• As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

SIMULADO GESTÃO DE PROJETOS

https://acasadasquestoes.com.br/simulado/administracao-geral/gestao-de-projetos-19#.WK2ytTsrLIU

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

27. (Esaf/CGU/AFC/2012) Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto
afirmar que:
a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico;
b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico;
c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica;
d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica;
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano estratégico e de sua implementação em um só processo, visando assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à organização um direcionamento de longo prazo.

Assim, a gestão estratégica pode ser considerada um conceito mais amplo do que o planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele é, normalmente, responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

28. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como
fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e
Controle. Na últ ima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identif icar os culpados por possíveis f alhas;
b) deve f ixar metas quantitativas e mensuráveis;
c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos;
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos;
e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado

29. (FCC/T RT 24a/MS/T éc.Adm./2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em
a) III;
b) II e III;
c) II;
d) I e III;
e) I e II.

30. (FCC/ARCE/Analista reg./2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que aficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros
alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão
organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma
a) operacional.
b) tática.
c) estratégica.
d) holística.
e) racional.

31. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário;
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário;
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada;
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual;
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação f utura.



32. (FCC/Alesp/SP/Gestão projetos/2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem
como objetivo:
a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado;
b) def inir as unidades de negócios geridas como centros de lucro;
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio;
d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização;
e) inf luir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

33. (FCC/T RT /PR/Analista adm./2010) A análise estratégica da organização envolve:
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas;
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos  e a prevenção contra as ameaças emergentes;
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização perante sua missão e objetivos, forças e fraquezas, polít icas governamentais e concorrência;
IV. a análise das característ icas internas da organização, identi͆cando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos;
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, e͆cácia,
eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em:
a) II e V;
b) I, II e III;
c) III, IV e V;
d) III e IV;
e) I, IV e V.

34. (Esaf/MPOG/Economista/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir.
“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia,
geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”
a) Flexibilização Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional

35. (Esaf/ANA/Analista Administrativo/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o
planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos  eventos ambientais;
b) é orientado para o f uturo. Seu horizonte de tempo são o curto e médio prazos;
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter ef eitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização;
d) é um processo de construção de consenso, pois of erece um meio de atender a todos na direção f utura que melhor  convenha à organização;
e) é uma f orma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Gabaritos



1. E                 13. E               25. A

2. C               14. C                 26. B

3. C                15. C               27. A

4. E                16. E                28. C

5. C                17. C               29. D

6. C                18. E              30. C

7. E              9. C                  31. A

8. A               20. E                32. D

9. E                21. C               33. E

10. C              22. E               34. D

11. E             23. D              35. B

12. D             24. E

O que é um projeto?

Os trabalhos executados pelas organizações têm o objetivo de atender às necessidades da sociedade. Esses trabalhos são resultados de :
serviços repetitivos e continuados e/ou de serviços únicos e temporários. 

• Os serviços repetitivos podem ser chamados de processos e 
• os serviços únicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos.

Pessoal, primeiro ponto importantíssimo para que vocês compreendam projetos e consigam detonar um monte de questões de provas:

1.  Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (imagine a linha de montagens de automóveis populares) ela está realizando processos.
2.  Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade montar palco de shows) ela trabalha com projetos.

 Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos únicos e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto.

 GUARDEM ISSO: 

• UM PROJETO GERA UM E SOMENTE UM PRODUTO OU SERVIÇO.

 Exemplos de projetos
 Projeto nº 1: Gestão por Processos com consultoria especializada
 Projeto nº 2: Avaliação do número de causas julgadas
 Projeto nº 3: Manualização da Gestão de Contratos
 Projeto nº 4: Otimização do Processo de Aquisição de Bens e Serviços
 Projeto nº 5: Processo Judicial Eletrônico
 Todos os projetos acima possuem alguns pontos em comum, como por exemplo: são temporários, vão gerar um e somente um resultado e devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados. 
Não importa a classificação, esses trabalhos possuem características comuns e bem evidentes. Eles são executados por funcionários, possuem recursos limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados.
O guia PMOBK* (praticamente tudo no mundo de projetos, inclusive as questões de provas, gira em torno do guia PMBOK) nos dá uma definição bem concisa do que é um projeto
.
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou um serviço único. (Project Management Body of Knowledge, 2000-2004)

*O PMBOK é um guia elaborado pela autoridade mundial em projetos: Project Management Institute (Instituto de gerenciamento de projetos), organização sem fins lucrativos, sediada nos EUA, presente em mais de 125 países do mundo, reunindo cerca de 200.000 profissionais em gerenciamento de projetos, que tem como objetivo o incentivo à profissionalização e ao desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos. (http://www.pmi.org.br/)
.
Para finalizar, duas boas questões:
.
1. (FCC/TRT 24ª Região/Técnico Judiciário/2011)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características a 
(A) integralidade. 
(B) continuidade. 
(C) generalidade. 
(D) exclusividade. 
(E) imperatividade. 

Comentário:
Podemos utilizar o conceito do PMI para matarmos essa questão. Pois bem, segundo o PMI:

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou um serviço único. Temos duas características:
1) Temporário; 
2) Produto ou serviço único.

A questão não trás nenhuma opção relativa ao tempo, logo, a resposta deve estar necessariamente atrelada à unicidade do produto/serviço. Dizer que um produto é único é o mesmo que afirmar que esse produto é: EXCLUSIVO. Portanto,
GABARITO: D
.
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2. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)
A temporalidade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido são duas das principais características dos projetos. 
Também é característica de projeto
A) ter empreendimento repetitivo.
B) não ter replanejamento.
C) poder ser desenvolvido sem um gerente.
D) ter início, meio e fim.
E) não utilizar recursos.
Comentário:
É característica do projeto: A TEMPORALIDADE. Com isso, um projeto deve ter, necessariamente: início, meio e FIM.
Pessoal, essa é a pergunta mais recorrente em provas. GABARITO: D

CICLO DE VIDA GENÉRICO DE UM PROJETO

https://www.passeidireto.com/arquivo/2056926/administracao---04---planejamento-estrategico/18

A fase conceitual marca a concepção da ideia de projeto, do nascimento até a aprovação da proposta para sua execução. Nesta fase são identificadas as necessidades e os problemas, são definidos os objetivos e estimados os recursos necessários para a execução do projeto. Posteriormente, a proposta do projeto é elaborada, apresentada e avaliada para ser submetida a uma decisão quanto à sua execução.

Denominada de planejamento, a segunda fase tem o foco voltado para a estruturação e a viabilização operacional do projeto. A proposta já foi aprovada e passa a ser detalhada por meio de um plano de execução. É a fase em que ocorrem a definição do gerente do projeto e dos recursos humanos e materiais necessários para a execução. Também são detalhados os objetivos, programadas as atividades e definidos os procedimentos de acompanhamento e de controle utilizados na implantação do projeto.

A terceira fase consiste na execução do trabalho propriamente dito, o desenvolvimento dos produtos ou dos serviços. É comum que ajustes apareçam ao longo desta fase, mas o foco deve estar voltado para o plano inicial e para a correção dos planos intermediários, principalmente no que diz respeito a prazos e orçamentos. Neste ponto, o controle sobre o que foi planejado pode determinar o sucesso ou o fracasso de todo o projeto.

A conclusão é a última fase e corresponde ao término do projeto. É marcada pela dificuldade em manter as atividades dentro do que foi planejado e por realocar os recursos humanos e materiais para outros projetos. Nesta fase são elaborados os relatórios e avaliados os resultados alcançados.

As atividades em cada uma das fases podem variar muito de empresa para empresa e de projeto para projeto. Porém, a visão macroscópica apresentada pelo ciclo de vida é muito importante para que os mentores, os financiadores e os demais envolvidos possam avaliar as dimensões do projeto, prever os problemas e resolver os conflitos. A não definição do ciclo de vida dificulta este controle e pode impactar na conclusão do projeto dentro do prazo e do orçamento determinados, bem como na qualidade exigida para os resultados gerados.

O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases nas que se organiza um projeto desde a sua iniciação até fechamento. Uma fase é um conjunto de atividades do projeto relacionadas entre si e que, geralmente, finaliza com a entrega de um produto parcial ou completo. Há projetos simples que somente requerem uma fase, e outros de grande complexidade que requerem um importante número de fases e subfases.

O ciclo de vida de cada projeto está definido pelo modelo de fases que se utilize e costuma estar determinado pela organização, a indústria, ou inclusive, a tecnologia empregue no projeto. Não é possível determinar de norma genérica as fases de todos os tipos de projeto, ainda que em ocasiões se faz referência a uma estrutura genérica do ciclo de vida que se compõe pelas fases de:

• Iniciação do projeto
• Organização e preparação
• Execução do trabalho e
• Fechamento do projeto

Esta estrutura genérica do ciclo de vida não deve se confundir com os Grupos de Processos da Direção de Projetos definidos pelo PMBOK. A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto é um modelo genérico sobre a organização nas fases de projeto e não a organização de processos estabelecidos pelo PMI. Também não se deve confundir o ciclo de vida do produto sobre o qual se está realizando o projeto. Este é um modelo genérico do ciclo de vida que pode ser utilizado como referência. Especialmente quando se requer comunicar a evolução do projeto a pessoas pouco habituadas a este tipo de gerenciamento.

Na pratica, não existe uma única organização de fases ideal que se possa aplicar a todos os tipos de projetos. Ainda que existam modelos habituais em algumas industrias, os projetos podem apresentar variações muito significativas. Alguns projetos têm somente uma fase, outros por outro lado, podem conter duas, três, quatros ou mais fases.

Independentemente da quantidade de fases que componham o projeto, todas elas possuem características similares:

• Cada fase está focalizada num trabalho concreto.
• As fases costumam ter como objetivo o dispor de um entregável que deve estar disponível ao finalizar a fase.
• O fechamento de uma fase termina com a revisão do entregável e, em ocasiões, com a aprovação dessa entrega.

As organizações e as diferentes metodologias industriais têm vindo definindo modelos mais ou menos standard de ciclo de vida do projeto. Esta estandardização convive com a necessária adaptação que cada projeto realiza com cada equipe. O ciclo de vida depende em grande medida da natureza do projeto específico e do estilo da equipe do projeto ou da organização. Para realizar um correto gerenciamento entre os standards estabelecidos e a necessária adaptação às necessidades concretas de cada projeto, as organizações utilizam ferramentas como ITM Platform que permitem reutilizar e adaptar os ciclos de vida mais adequados por meio de planilhas ou projetos base, com estruturas concretas de fases de projeto, como modo de referência.

GESTÃO ESTRATÉGICA X PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. 

Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. 

• Inicialmente é realizado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.
• Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas” estratégicas, a atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão, Visão e Valores da empresa, etc.
• Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.

Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.